Cirkulär ekonomi – vad innebär det? De flesta ställer frågan: Vad ska jag göra med mitt avfall? Men det är inte cirkulär ekonomi, det är avfallshantering. Cirkulär ekonomi handlar om ett helt nytt sätt att tillverka saker och nya processer i samhället, samtidigt som vi ser till att undvika att resurser går till spillo. Det kommer att vara väldigt viktigt framöver, och vi måste ställa om. Men vi kan inte göra det med samma metoder som vi skapade vårt linjära samhälle med.

Jag tänkte börja med en anekdot från mars 2024. Jag landade i New York för UN Water Conference. Jag slog på ABC News, och huvudnyheten den kvällen var: "Tyvärr, Florida-bor, men i år kan ni inte bada." Det var för mycket cyanobakterier i havet, orsakade av Sargassohavet.

Juli samma år, Gotland. Jag kör av rampen från båten och kommer på fastlandet. SVT sänder och säger: "Tyvärr, gotlänningar, var försiktiga när ni badar i år, det är för mycket cyanobakterier." Det är den verklighet vi lever i. Samtidigt vet vi att bakterier kan användas på ett nyttigt sätt, men problemet med övergödning, särskilt i Östersjön, leder till döda sjöbottnar. I förlängningen riskerar vi att Östersjön inte kan ta upp någon koldioxid alls.

Miljömålsberedningen har varit tydlig med att den risken är liten, men med den temperaturökning vi ser så är jag inte helt säker. Det vore en enorm katastrof för vår planet om haven slutar ta upp koldioxid. Just nu absorberar de mer koldioxid än de släpper ut, men det kan vända.

Jag tänkte prata lite om hur företag kan använda samhällsutmaningar för att driva affärer. Jag kommer att fokusera på den modell jag utvecklade under mina 29 år på Max Hamburgare, vilket också var anledningen till att jag rekryterades till Ragn-Sells. Jag kunde ingenting om avfallshantering eller cirkulär ekonomi då. Jag hade två val: Regeringen erbjöd mig en roll för att arbeta med integration och utanförskap, där jag hade startat "Angeredsutmaningen" för att få företag att bli goda förebilder för unga. Samtidigt erbjöd Ragn-Sells mig att ansvara för kulturförändringen inom företaget för omställningen till en cirkulär ekonomi. Jag kunde den sociala dimensionen väl, men cirkulär ekonomi var en helt ny utmaning – och det var det som lockade.

Ragn-Sells grundades 1881 och är ett familjeföretag i tredje generationen. De ville fortsätta vara ett familjeföretag i generationer framåt, men insåg att i en cirkulär ekonomi existerar inte avfall. Vad innebär det för ett avfallsföretag? Att vi inte längre behövs. Omställningen var nödvändig.

När jag började 2015 fick jag 100 dagar på mig att resa runt i företaget och förstå verksamheten. Jag upptäckte ett företag i Uppsala, EasyMining, som vi precis hade köpt. De hade två anställda och ett patent på fosforåtervinning. Problemet var att i Europa fick vi inte ens använda det som konventionell gödning – det var förbjudet. Vi insåg att vi måste hitta en lösning.

Som avfallsbolag tänkte vi först: "Hur får vi samhället att ändra lagen?" Men vi insåg att vi måste tänka större än EU. Vad är större än EU? FN. Så vi tog den långa vägen och blev ett globalt exempel.

En annan nyckelperson i förändringen var Lars Lindén, vår koncernchef, som kom från Ericsson. Han visste inget om avfallshantering, men han kunde bygga upp stora företag. När vi rekryterades 2015 var den finansiella situationen katastrofal. Idag är vi stabila och mer lönsamma än någonsin, samtidigt som vi investerar miljarder i nya fabriker. Omställningen har lyckats, men vi har bara börjat.

2015 kunde jag inget om cirkulär ekonomi. Vi insåg att vi måste ut i de stora arenorna och bli tankeledare. Ingen pratade om fosfor då. Idag sitter jag på flera internationella positioner. Jag leder internationella Handelskammarens arbete för cirkulär ekonomi, där 45 miljoner företag är medlemmar. Jag har en roll på UNEP Global Partnership för nutrient management. I Sverige sitter jag i Kemikalieinspektionens insynsråd.

Jag vill avsluta med ett exempel från min tid på Max. 2009 fick vi pris i London för världens bästa hållbarhetskommunikation. Vi insåg att vårt största problem var köttet i sig. Klimatfrågan var på topp, och vi förstod att vi måste vara transparenta och dela kunskap. Därför satte vi en klimatmärkning på våra produkter.

Då var jag personalchef, och motivationen från ägarna var: "Per, du bor ju på en bondgård, du kan allt om miljö." Men sanningen var att jag kunde ingenting om miljö. Min dotter, som är här idag, kan intyga det. Vi insåg att vi behövde en systematisk metod och använde "Det naturliga stegets" principer. Nötköttets påverkan var enorm, och vi visste att framtiden skulle kräva förändrad produktion och konsumtion. Därför tog vi fram den första klimatmärkningen.

VD:n var mycket tydlig och sa: "Per, du arbetar nio månader med detta, gå tillbaka och jobba med rekrytering av personal. Anders, du är marknadschef och ska nu sätta detta på marknaden."

Anders försökte då förklara vad koldioxid var och hur vi skulle ta bort det. Många gäster frågade: "Varför tar ni inte bort kolsyran?" Kunskapsläget bland allmänheten var vid den tiden mycket begränsat. Efter tre månader insåg jag att jag inte skulle få några extra resurser, så jag började istället att sprida kunskap. Jag berättade för andra om vad vi hade gjort och hur det byggde på vetenskap och framtidsvisioner. Plötsligt började andra återberätta vår historia.

En av de som gjorde detta var Paul McCartney, som i EU-parlamentet 2009 tog upp fyra viktiga ämnen i världen, varav ett var den klimatmärkning vi precis hade presenterat. Samma år blev jag kontaktad av arrangörerna bakom ett event på COP15 i Köpenhamn och blev ombedd att tala. Jag fick en minut på mig, vilket jag själv tyckte var kort tid, men jag tog chansen.

En annan person som också fick en minut var professor Johan Rockström. Han hade det året presenterat de planetära gränserna. Jag insåg direkt vikten av detta, särskilt vad gällde fosfor- och kväveflödena, som är grundläggande för matproduktionen. För mig blev det tydligt att dessa var samhällsutmaningar. Om samhället står inför problem, kommer lösningar att utvecklas. Om vi kan vara de som erbjuder lösningarna, då kommer vi att bli en del av förändringen.

Den modell jag utvecklade byggde på 20 års empiriskt arbete och började med den sociala dimensionen. Jag arbetade med rekrytering av medarbetare på Max och hade stora svårigheter att anställa folk i slutet av 90-talet. Då ville alla bli IT-miljonärer. Jag insåg att om jag kunde hitta de bästa bland de mest underskattade, skulle vi kunna rekrytera enklare och få verksamheten att fungera bättre.

Genom att analysera demografin och samhällsutvecklingen kunde jag som personalchef se framåt och förutse förändringar. För att lyckas med affärsutveckling måste man förstå vad som är på väg att hända och fokusera på det. Samtidigt krävs ett långsiktigt perspektiv – de systemvillkor som finns måste beaktas för att skapa hållbara lösningar.

Eftersom många i den traditionella målgruppen inte ville arbeta på Max vid den tiden, blev det nödvändigt att tänka om. Vi började titta på andra grupper, exempelvis personer med funktionsnedsättningar, och insåg att för att få hållbarhetsarbetet att genomsyra organisationen var vi tvungna att förändra företagskulturen.

Det är linjecheferna, tillsammans med medarbetarna, som skapar kulturen. Om vi inte lyckas med den långsiktiga förändringen, kommer initiativet att försvinna vid första bästa sparkrav. För mig började den här resan med arbetsmiljö. Max hade vid den tiden problem och riskerade vite på grund av dålig arbetsmiljö. Som konsult fick jag i uppdrag att lösa detta. Kriser är ofta möjligheter, eftersom de leder till resurser och förändringsvilja. Vi ställde om ledarskapet och ändrade hur chefer utbildades. Resultatet blev att ingen restaurangchef slutade på fyra år, vilket gav bättre effektivitet, högre trivsel och lägre sjukfrånvaro.

När den svenska regeringen skulle presentera sitt nya program för systematiskt arbetsmiljöarbete hamnade en person där på presskonferensen – och det var jag. Det var då jag insåg att om samhället är på väg i en viss riktning kan jag ta fram en lösning och dela med mig av min kunskap, vilket i sin tur skulle leda till att andra berättade min historia.

VD:ar och företagsledare är avgörande. Om de inte drar med sig organisationen och förstår riktningen blir förändringen blockerad. Alla vill kommunicera och visa hur bra de är, men det funkar inte om man inte agerar konkret. Därför måste man börja med att engagera medarbetarna genom utbildning och skapa en känsla av stolthet över hållbarhetsarbetet – på samma sätt som cheferna blev stolta över att rekrytera människor som annars hade svårt att få arbete.

Den interna stoltheten spred sig, och klimat- samt miljöfrågorna blev ett kännetecken för företaget. När det gäller att rekrytera personal och bidra till ett bättre, socialt hållbart samhälle delade vi därför med oss av vår kunskap och fokuserade på att rekrytera människor med funktionsnedsättningar.

2007 blev vi inbjudna till Bryssel för att berätta om vårt program. Jag var frustrerad över att marknadschefen inte ville kommunicera om detta, men han sa: "Vänta, det kommer att hända saker." 2009 fick vi besök av statsministern och plötsligt var den positiva spiralen igång. Andra började berätta vår historia.

Samtidigt blev klimatfrågan mer central. Vi måste förstå att samhällets resurser minskar, medan konsumtionen fortsätter att öka. Detta är ohållbart. Lösningen ligger inte i bättre avfallshantering, utan i cirkularitet. På Max handlade det om att öppet kommunicera att hamburgaren var en stor klimatbelastning och att vi behövde hitta lösningar för att minska dess påverkan.

När jag 2015 rekryterades till Ragn-Sells sa jag att jag ville genomföra samma modell som tidigare. Vi måste förstå samhällsutmaningar och vad vi kan bidra med. Då var frågan: Vad väntade runt hörnet?

2015 visade jag en bild som beskrev trender i samhället. Längst till vänster fanns Milton Friedmans syn på business, men sedan hände saker med miljön, sociala system och compliance, vilket ledde till lagstiftningar. 2015 var miljöfrågan stor, men fokus låg också på flyktingvågen och sociala utmaningar. Samtidigt ökade compliance-dimensionen, särskilt efter stora skandaler.

Vi kunde inte bara utgå från vad som hände då, utan behövde förstå framtiden. Två stora händelser 2015 var införandet av de globala målen och Parisavtalet. Plötsligt hade vi en karta och kunde anpassa vår verksamhet så att våra innovationer mötte dessa mål.

Vi satte tre principer:

1. Innovationer ska avgifta samhället.

2. De ska ersätta jungfrulig brytning.

3. De får inte skjuta skulder på framtida generationer.

Om vi kunde svara ja på dessa tre frågor skulle vi fortsätta forska eller investera. Om inte, skulle vi sälja eller avveckla.

2018 fick vi ett genombrott med fosforfrågan. Till en början fick vi inte ens sälja fosfor i Europa trots att vi trodde på projektet. Vi delade kunskap via ICC, och plötsligt blev vi nominerade för innovation och ledarskap för de globala målen. Detta ledde till en inbjudan till New York, där svenska regeringen plötsligt blev intresserad. Vår tyska partner skrev på det första avtalet, och idag bygger vi en fabrik tillsammans i Tyskland.

Resan har handlat om förtroende, kunskapsdelning och att lyssna. Klimatkonferenser har varit viktiga för oss både för att lyssna och påverka. Fram till 2021 låg klimatfrågan främst på fossila bränslen, men 2021 kom cirkularitet in i IPCC:s sjätte rapport. Vi har tydligt lyft att cirkularitet är en nyckelfaktor för att industrin ska kunna bidra till att minska utsläppen och påverka planetära gränser.

2021 blev det tydligt att föroreningar och kemikalier kan vara en ännu större kortsiktig kris än klimatförändringar. Vi såg också att materialhantering har en enorm påverkan på klimatet. Därför fokuserar vi på sex av de planetära gränserna, särskilt tre av dem, och utvecklar innovationer inom dessa områden.

Ett exempel är planglas. Idag går 95 % av allt planglas i Europa till deponi, trots att glasproduktion orsakar stora CO2-utsläpp och att råmaterialet, sand, håller på att ta slut. Vi har utvecklat en process där vi samlar in glas från byggnader, kvalitetssäkrar det och skickar det till Tyskland för återanvändning. Totalt ger det en klimatvinst på 55 %, trots ökade transporter. Det viktiga är att bibehålla glasets kvalitet för återvinning.

En annan innovation är att omvandla reningsverk till resursförvaltare. I september 2023 lanserade vi ett globalt initiativ för detta. Vi måste kunna föda 10 miljarder människor år 2050, och den största flaskhalsen är vatten och fosfor. Europa är idag 25 % beroende av rysk fosfor, Kina har stängt sina gränser, och USA har endast en gruva i Florida som beräknas ta slut om 20 år.

Vi ser att storstäderna måste bli producenter av näringsämnen till lantbruket. Därför har vi jobbat internationellt med Världshandelsorganisationen och FN för att lyfta frågan. Vi ledde även en vattendebatt i juni 2022, där vi lyfte vikten av att resurser blir tillgängliga för alla, inte bara de rika.

Den globala omställningen handlar om att förstå och hantera resursflöden på ett nytt sätt. Vi måste tänka cirkulärt, samarbeta internationellt och implementera lösningar som fungerar på lång sikt.

Så här kan man maximera sin biogasproduktion utan risker och samtidigt producera ett kvävegödsel. Vår teknik fungerar bättre ju mer kväve som finns i vattnet, till skillnad från andra tekniker som fokuserar på att minska kväveproblemet. Vi producerar istället kvävegödsel, vilket ofta förbättrar den totala ekonomin för ett reningsverk. Med vår teknik behövs ingen omfattande utbyggnad av reningsverket eller stora bassänger för att hantera kvävet. Investeringen blir ofta bara en tiondel av kostnaden jämfört med traditionella lösningar, även om det varierar beroende på reningsverkets förutsättningar.

Vår fosforprocess är kanske den viktigaste ur ett globalt geopolitiskt perspektiv. Genom denna process kan vi producera den fosfor vi behöver och bli helt oberoende av rysk fosfor i Europa. I dagsläget är importen från Ryssland tillbaka på samma nivåer som före Ukrainakriget, vilket visar vårt stora beroende. För att hantera detta bygger vi två anläggningar, en i Tyskland och en i Helsingborg. Den första beräknas vara i drift 2027 och den andra 2028. Dessa kommer att producera cirka 30 000 ton kalciumfosfat, perfekt för foderproduktion.

En utmaning är att vi i nuläget inte får sälja denna fosfor inom Europa, trots att den är renare än andra produkter på marknaden. Istället exporterar vi till Kanada. Nästa fredag kommer en representant från det kanadensiska företaget Freezing Group, tillsammans med Kanadas ambassadör, till Uppsala för att diskutera nästa steg. Samtidigt arbetar vi för att ändra EU:s lagstiftning, så att ursprung inte avgör kvalitén på produkten. En annan viktig aspekt är att möjliggöra ekologisk odling med denna fosfor. Vi är nära en lösning, och förhoppningen är att vi inom en månad kan få den godkänd för ekologisk produktion när fabriken i Helsingborg öppnar.

Vi vill även producera kvävegödsel, vilket ger Uppsala Vatten en unik möjlighet att bli ett globalt föredöme inom hållbar resurshantering. En annan innovation vi utvecklar handlar om att hantera PFAS. Bolaget Chromafor har tagit fram en lösning som effektivt tar bort PFAS i särskilda problemområden. PFAS blir en av våra största utmaningar framöver, och det är viktigt att eliminera det redan innan det når reningsverken, så att vatten kan återanvändas flera gånger.

En ytterligare innovation vi arbetar med är att använda koldioxid för att producera kalciumkarbonat genom att blanda den med kalciumoxid. Detta är anledningen till att Estlands klimatminister idag möter Sveriges klimatminister vid vår anläggning i Hötorp. Problemet är att vi enligt nuvarande lagstiftning i Europa inte får tillgång till koldioxid, eftersom den måste grävas ner i borrhål när den avskiljs från utsläppskällor. Vi måste börja tänka cirkulärt istället för linjärt för att kunna använda resurser mer effektivt.